Jak wygląda praca CTO w firmie usługowej? W tym odcinku Patoarchitektów gościmy Tomka Onyszko, który dzieli się swoim doświadczeniem z Predica. Tomek tłumaczy, że sprzedawanie przez technologię to kluczowa część tej roli.
Dowiesz się, jak ewoluuje rola CTO wraz ze wzrostem organizacji. Usłyszysz o balansowaniu między celami krótko i długoterminowymi. Poznasz też, dlaczego umiejętności miękkie są ważniejsze od technicznych w roli C-level.
Jesteś ekspertem technicznym marzącym o stanowisku CTO? Posłuchaj tego odcinka, zanim zrobisz kolejny krok w karierze! Może odkryjesz, że zarządzanie ludźmi i podejmowanie trudnych decyzji to nie twoja bajka.
Słuchasz Patoarchitektów dzięki PROTOPII – firmie, w której Łukasz i Szymon działają na co dzień, wspierając zespoły IT na każdym etapie: od projektowania, przez wdrożenia i migracje, aż po optymalizację i zabezpieczenia. Oferujemy też mentoring i szkolenia dostosowane do potrzeb każdej firmy, niezależnie od wielkości. Sprawdź nas: protopia.tech
Discord 👉 https://discord.gg/78zPcEaP22
Linki i ciekawe znaleziska:
Szymon Warda: Cześć, słuchacie Patoarchitektów. Prowadzą Szymon Warda…
Łukasz Kałużny: I Łukasz Kałużny. Linki do tego odcinka na Patoarchitekci.io albo gdzieś tu pod spodem. Naprawdę dacie radę, wierzymy w Was.
Szymon Warda: A linków do tego odcinka i to w opisie będzie sporo i będzie dużo dobrego, więc zachęcamy, zdecydowanie.
Łukasz Kałużny: Tak i zapiszcie się przedtem w newsletter, bo też będą pewne bonusy, o których usłyszycie na koniec, dla osób, które subskrybują. Przypominamy również o Discordzie. I słuchajcie, dzisiaj rzecz, którą z Szymonem planowaliśmy od dawna, czyli rozpoczęcie serii rozmów, żeby pokazać Wam w jaki sposób myślą ludzie na poziomie właśnie CTO, CIO i innych stanowisk C-levelowych i patrzą na technologię i IT.
Szymon Warda: Łukasz, to miała być seria jak zniechęcić ludzi do bycia C-levelem. Ładnie to nazwałeś.
Łukasz Kałużny: Tak, można to tak nazwać. I słuchajcie, na start zaprosiliśmy naszego kolegę Tomka Onyszko, który czasami chyba gdzieś wspominał o sobie, że jest dinozaurem, bo w społecznościach IT jest naprawdę, naprawdę od dawna. Można powiedzieć, że jest gwiazdą w części społeczności w internecie i offlineowo, tej części w microsoftowym światku. I dużo osób mogło tam o nim usłyszeć, ale nie tylko. Tomek był CTO w firmie Predica. Był też tam founderem, więc trzeba to brać w pewnej uwadze pod kontekst. Ale Tomek dobrze operuje na temat survival bias, więc będzie to ciekawa rozmowa. No i dlaczego mówię, że był? Bo skutecznie dokonał Graala, czyli exit przy 400 osobach w firmie. Udało im się tą firmę sprzedać, zrobić exit i przejść, można powiedzieć, na wcześniejszą emeryturę. Dodatkowo Tomek co warto Was zachęcić prowadzi konkurencyjny trochę podcast…
Szymon Warda: Uzupełniający.
Łukasz Kałużny: Tak, w zależności, CTO Morning Coffee. Więc co? Idziemy chyba do rozmowy z gościem.
Szymon Warda: Jak najbardziej.
Szymon Warda: Cześć Tomku, witamy w sumie po raz drugi w Pato.
Tomasz Onyszko To prawda.
Łukasz Kałużny: Oraz byłeś na live u nas, a w końcu w pełnoprawnym odcinku. Tak, robiliśmy takiego live’a na temat OIDC i bocznych tematów z tożsamością.
Tomasz Onyszko Dobrze, nie pamiętałem, że to był live. Jakbyście kiedyś powtarzali, to zawsze chętnie, choć teraz już trochę mniej wiem na ten temat, ale to ciekawy temat zawsze.
Łukasz Kałużny: Dobra, słuchaj, idąc prosto z mostu, bo patrząc ta seria ma być okiem C-level, żeby pokazywać perspektywę IT naszym słuchaczom. Z tej perspektywy, która nie zawsze jest logiczna i jasna. Więc tak, wiesz już pewnie, o jakich rzeczach mogę mówić, decyzjach i pewnie będziemy o to dopytywać.
Tomasz Onyszko Zaczyna się dobrze.
Łukasz Kałużny: Dobra. I słuchaj, takie pierwsze pytanie prosto z mostu. W ogóle po diabła jest rola CTO, w szczególności w twoim kontekście, jako że byłeś CTO w firmie usługowej, integratorskiej?
Tomasz Onyszko Dobre pytanie…
Szymon Warda: Dziękujemy.
Tomasz Onyszko Bo ja zawsze… Nie no spoko, tam trzymacie poziom pytań zawsze, jak Was słucham, a czasami słucham, polecam. Wiesz co, to jest dobre pytanie, bo żeby było jasne, to jest też tak, że nie to, że ja tam od ręki zostałem CTO w firmie, tylko w którymś momencie totalnie szczerze i uważam, że to się wszędzie tak odbywa. Jeżeli się nie odbywa, to ktoś kłamie. To tak, dam Wam prawdziwy backstory. Czyli na imprezie firmowej Andrzej Lipka siadł obok mnie, pozdrawiamy Andrzeja, z płynem nisko alkoholowym w ręce i mówi: nie no stary, no weź coś wymyśl, no bo wiesz, firma rośnie. I mówi: może CTO zostaniesz? Jak się spodziewałeś czegoś innego to myślę, że tak to wygląda w większości firm. Chyba, że już firma urosła i dochodzi do wniosku, że potrzebuje kogoś takiego i wtedy tam kogoś zatrudnia, to wtedy się trzeba spytać dlaczego myślą, że potrzebują kogoś takiego. To było true story by the way, ja tego nie wymyśliłem. Rola CTO w… Znaczy ja byłem w firmie usługowej, to jest specyficznie. Zawsze powtarzam, kiedyś nawet zrobiliśmy jakiś show z Michałem Furmankiewiczem, pozdrawiamy, na temat kariery w C-level w technologii. On jest na YouTubie pod Cloudyną, można sobie obejrzeć, że to jest najbardziej nie ustalona rola w tym industry. I nie, że to sam wymyśliłem, tylko z książki to wziąłem. I ja się zgadzam z tym, bo to jest tak, że zależy co firma robi i co firma potrzebuje, to ta rola będzie robić różne rzeczy. Teraz jak mówimy o firmie usługowej, czyli taka, która wykonuje projekty na istniejącej technologii, to każda technologia jest taka sama. Czyli jak ja robię jako firma X na stacku, akurat ja pracowałem na stacku Microsoftu, to firma Y, Z, A, B, C, D i wszystkie inne w różnych kombinacjach mają dokładnie ten sam stack technologiczny. Więc jak ktoś mówi, że tam robi innowacje w technologii, to ściemnia, bo technologię ma taką sam. Tam Microsoft robi innowacje w technologii albo AWS albo ktoś inny, a ty dostajesz i teraz jesteś kowalem, masz żelazo, masz tam kowadełko, młoteczek, no i pytanie co z tym zrobisz? No i teraz każda firma usługowa mierzy się z tym, że wszyscy mają tę samą technologię, wszyscy mają te same certyfikaty. Wszyscy czasami nawet tych samych ludzi dokładnie mają, dokładnie tych samych. No i musi pomyśleć, poskrobać się po głowie, co ma robić i jak. No więc jak już po tym przydługim wstępie, bo ja zawsze robię długie wypowiedzi, to tak, rolą CTO w firmie usługowej jest sprzedawanie przez technologię. Kropka. Ma to różne wymiary, bo ma to taki wymiar, że po pierwsze, np. właśnie trzeba się pokazać i sprzedać coś, pomysł, itd. Ale po drugie, np. my byliśmy już trochę taką większą firmą, taki mid size bym powiedział. Tam te 400 ludzi, sto ileś milionów obrotu, no to masz już innych ludzi też w firmie i np. musisz im sprzedać, co będziesz robił, bo każda technologia ma skończony czas życia w tej chwili. Czyli co dwa, trzy lata ta twoja firma musi wymyślać co będzie robić. I jak się wymyśli to jedno, no ale jak się wymyśli, to trzeba to zaimplementować jakoś i jeszcze przekonać innych ludzi, że to ma sens. Więc taki CTO w firmie usługowej, już kończę i będziemy mogli lecieć z kolejnymi pytaniami, to jest taki sidekick dla CEO najlepiej, który ten CEO, który prowadzi firmę deleguje na niego myślenie o tej części technologicznej. A w tej części technologicznej to Ty myślisz, co robić do przodu, a czego nie robić, co jest ważne. No i oprócz tego sprzedajesz.
Łukasz Kałużny: Trochę zepsułeś nasze pytanie.
Tomasz Onyszko Jak będziecie mówić razem, to Wam potem AI nie zrobi transkryptu.
Szymon Warda: Zobaczymy. Ok, ale tak wchodzisz, wchodzisz, że chwalisz się od razu 400 osób, itd. No ale jakoś do tego musiałeś dojść. A ta rola się mimo wszystko zmienia. Bo jak ta rola wyglądała, jak było Was, nie wiem, 50, 100, 200 albo jakieś inne takie momenty krytyczne, że faktycznie trzeba było coś pomyśleć, co z tym zrobić, gdzie pójść i że była jakaś zmiana?
Tomasz Onyszko Jak jest Was 50, to nie ma CTO. A jak masz, to coś robisz nie tak.
Szymon Warda: Chyba, że jest pięciu i CTO, tak że wiesz.
Tomasz Onyszko Nie no wiesz, to też jest, wiesz, to jest trochę specyficzne. Ja tylko dam krótki background dla tych, którzy nie znają. Założyliśmy firmę w czterech. Już nie wchodząc w całą historię, ale nas było czterech. No bo może być tak, że ktoś założył firmę sam i np. brakuje mu takiego kogoś technicznego, bo jest bardziej biznesowo ustawiony, sprzedażowo. A jak nas było czterech, to było trochę łatwiej. Ale tak szczerze powiem, że na poziomie 50 ludzi w firmie to wyznaczanie sobie C-level to trochę jest taki sobie pomysł, bo wtedy trzeba się skupić na tym, żeby tych ludzi było stu. Ale tak, wiesz co, w każdej firmie, nie tylko usługowej, w startupach CTO zostaje ten, co najbardziej koduje i najmniej chce z klientami gadać. Przynajmniej teoretycznie. Albo to się odbywa wtedy, jak jest ich trzech, to każdy mówi kim będzie i tam potem przez jakiś czas to dzieje. Właśnie, bo ja prowadzę też taki podcast, co czasami wspominam i my na jeden z pierwszych odcinków w Coffee, to był wywiad z CTO Booksy. I on powiedział tam, że Stefan Batory, jak już zrobili ten mały startup i ten startup urósł, to powiedział: wiesz co, teraz twoja rola się zmienia. Potrzebuję, żebyś sprzedawał i zatrudniał ludzi. Jak ci to nie będzie wychodzić, to no offence, po prostu zostaniesz head of engineering, cokolwiek, a my znajdziemy innego. No bo firma się zmieniła. Więc jak firma się zmienia, to tak, to potem jest trochę, trzeba pomyśleć co masz robić. I to jak powiedziałeś, te checkpointy, to te checkpointy firmowe, to one są tam co jakiś czas. Czyli jest 20, 40, 50, 100, 150, itd., to musisz sobie pomyśleć w ogóle, co każdy robi w firmie.
Łukasz Kałużny: Wiesz co Tomku, to w którym momencie tak realnie w Twojej karierze, u Was w Predice wtedy, pojawiła się ta rola CTO i ona w ogóle była potrzebna?
Tomasz Onyszko Powiedziałem Ci prawdziwe story. A teraz mogę Ci opowiedzieć story takie, które się dobrze sprzeda.
Łukasz Kałużny: Tak. Ale jak to było wielkościowo?
Tomasz Onyszko Nie, powyżej stu osób.
Łukasz Kałużny: Zmieniając to pytanie właśnie, w którym ile to było osób, w którym momencie ta rola faktycznie coś wnosiła do firmy?
Tomasz Onyszko Nie, wiesz co, to jest…
Szymon Warda: Co jeszcze ważne, wnosiła nie tylko sprzedaż właśnie, bo czasami CTO jest taki, że: a nazwijmy go, żeby ładnie, do grubego klienta to wyślijmy nie tam sprzedawcę, tylko wyślijmy CTO, żeby było fajnie.
Tomasz Onyszko Tu Szymon będziemy się kłócić co do tej sprzedaży. Ja jestem jednak fanem tego, że każdy sprzedaje. Dobrze, powyżej stu osób. Nie pamiętam kiedy, musiałbym sprawdzić zapiski jakieś tam, ale to już było chyba powyżej stu osób, bo mieliśmy taką strukturę też, że wiesz, że nie mieliśmy sprzedawców, budowaliśmy dookoła inżynierów, więc tak do jakiś tam 50, 60 osób, to moja rola to było head of specyficzny kawałek jakby firmy technologicznej i odpowiedzialność za sprzedaż i rozwój tego kawałka. Ale okej, no chłopakom tak jakby doradzałem. Tą rolę zrobiliśmy po to… Znaczy wiesz co? Totalnie też szczerze, jest kilka powodów, dla których możesz chcieć kogoś nazwać na C-level. I te powody, to już sobie porozmawiajmy nawet szerzej, zaraz Ci odpowiem też na to pytanie u nas specyficznie, ale to nie dotyczy tylko roli CTO, to dotyczy każdej roli jakiejś C-level, head of, czy coś takiego. Czyli po pierwsze, totalnie szczerze, musisz ściągnąć, znaczy brakuje Ci jakiejś kompetencji i musisz ściągnąć z rynku kogoś, kto jest lepszy, przynajmniej myślisz, że jest lepszy niż Twoja firma. No to musisz mu, krótko mówiąc, dać tytuł, który on sobie wpisze w CV. No to wtedy mówisz, że rekrutujesz tam Chief Growth coś tam, albo CTO, albo head of coś tam. Dobrze jest, jak przemyślisz najpierw, dlaczego tę osobę chcesz i po co i co ona ma robić. U nas ten proces akurat był. Więc to jest jeden z powodów, dla których możesz coś takiego robić. Drugi powód może być dokładnie taki, że jesteś w firmie, zacząłeś ją robić, coś, itd., i Ty w ogóle nie jesteś techniczny. Są tacy ludzie, którzy generalnie mają firmę technologiczną, a ludzie, którzy prowadzą firmę, nie są technologiczni, nie orientują się w tym i potrzebują po prostu kogoś, kto im będzie doradzał i mówił im, co mają robić. Bo to jest taki wiesz, jesteś firmą, doszedłeś do tego poziomu, że coś tam robisz, zarabiasz, itd., ale np. rynek Ci znika, no i jest… Ok, to co ja mam robić? I skąd masz się tego dowiedzieć? No to mówisz: okej, to ściągnę kogoś mądrego, kto się na tej technologii teoretycznie zna i on mi powie. No a trzeci jest taki np., że wiesz, możesz dokładnie powiedzieć: no dobra, potrzebujemy podbić swój marketing do ludzi i potrzebujemy kogoś, kto to będzie robił. I to też była częściowo moja rola, dlatego że jak jesteś firmą technologiczną, to co potrzebujesz, taką integratorską, usługową? Co potrzebujesz?
Szymon Warda: Widoczności.
Tomasz Onyszko Ludzi potrzebujesz, a ludzi trzeba zatrudniać, a ludzie pracują z innymi ludźmi. Więc generalnie wystawiasz takiego człowieka jak ja z nienaganną fryzurą. Przez 30 lat w życiu nosiłem długie włosy. No i to jest też częściowo Twoja rola, czyli przyciąganie innych ludzi. Więc u nas to trochę poszło tak, że wiesz, że firma urosła do jakiegoś poziomu, tam gdzieś powyżej jakiegoś poziomu w ludziach, level i wszystkim innym. Zaczęliśmy to trochę strukturyzować. Strukturyzowanie też wyszło trochę w taką stronę, że wiesz, że my jako founders, możemy tak to nazwać, zaczęliśmy wychodzić z niektórych rzeczy. Czyli np. ja byłem Head of Domain, tak to nazwaliśmy, czyli jakiegoś działu, możesz powiedzieć pionu technologicznego, cokolwiek. No to ktoś inny zaczynał to robić, no i trochę trzeba było wyjść z boku, ale pilnować, co ludzie robią i też mówić, co będziemy robić, itd. No ale dużą częścią też było dalej więc to, że ja zostałem tym CTO, to było trochę tak pod tytułem: ok, to zacznij tworzyć sobie miejsce w firmie, gdzie nie będziesz już potrzebny bezpośrednio. Inni muszą wiedzieć, że to jest ich odpowiedzialność. Ale przy okazji ktoś musi w firmie pilnować, co my robimy, żeby każdy nie zaczął robić innych rzeczy. Mieliśmy jasno powiedziane co robimy - jesteśmy first choice, Microsoft Partner, chcemy pracować z firmami, które mają powyżej jakiegoś tam poziomu, chcemy na nich zarabiać tyle i tyle. No i teraz co to znaczy, że jesteś first choice Microsoft Partner? Więc trochę był potrzebny filtr do technologii co robimy, czego nie robimy i pilnowanie kierunku. No i też np. wiesz, no pojawiają się takie zagadnienia w firmie, jak np. jak chcemy tam dojść, to czego się musimy nauczyć? To kto powie, czego się uczymy albo czego się nie uczymy? Nawet wspominałem ostatnio, że miałem kilka rozmów na temat, z młodymi kolegami, dlaczego nie pójdą na szkolenie z OpenShift. Więc to są takie… Już kończę i pozwolę Ci Łukasz powiedzieć, bo widzę, że się wyrywasz, ale są takie kawałki, które wiesz po prostu w którymś momencie też i je możesz robić. I to możemy całkiem porozmawiać, mamy też odcinek w Coffee - Leading Without Authority. Ale to dokładnie to są takie kawałki roboty, którą ktoś musi robić. To jest taki glue work, jak to się ładnie nazywa i ktoś je musi robić. I teraz albo będziesz to robił jakoś tam na różne sposoby, albo powiesz to jest twoja odpowiedzialność. I w którymś momencie trzeba powiedzieć to jest twoja odpowiedzialność, za to odpowiadasz, masz takie set narzędzi, masz taki rezultat przynieść.
Łukasz Kałużny: Dobra, słuchaj Tomku, teraz chciałbym trochę pogłębić jedną rzecz, o której wspomniałeś, właśnie o priorytetach odpowiedzialności, jakie miałeś w tej roli. I trochę pogłębić, żebyś powiedział jakie tak… Inaczej, za co tak naprawdę patrząc się z poziomu CTO, nie foundera, patrząc się z poziomu CTO, jakie były Twoje priorytety odpowiedzialności? Bo już trochę powiedziałeś, że to był właśnie marketing, employer branding, wyznaczanie strategii. Ale co to było, na czym się musiałeś skupiać realnie?
Tomasz Onyszko W tych rzeczach, które powiedziałeś, marketing, employer branding, to ja to bardziej narzędziem byłem, bo odpowiedzialność to była u kogoś innego. Znaczy to też tylko, żeby powiedzieć trochę dla tych, którzy nie widzieli nigdy firmy usługowej, nie widzieli jeszcze Predici, to trochę taka struktura. Tu jest prezes. W typowej firmie tu są ludzie, którzy sprzedają. Tu są ludzie, którzy robią. No i ten CTO jest przeważnie u tych ludzi, którzy robią. U nas było tak, że tu był prezes. Tu było kilku ludzi, którzy jakby odpowiadali za to, żeby coś się sprzedawało i robiło u klientów. To było bardzo dużo ludzi, którzy robili te rzeczy, które tamci ludzie z nimi wypracowali. To był właśnie marketing, HR, itd. I pod tym prezesem byłem ja, tak, taki trochę inny setup, małe kółeczko bez wielkiego zespołu, itd. Jedną z ról było to, żeby mieć tak zwany slack, to tak swoją drogą. Czyli jeżeli ktoś ma problem w firmie albo jeżeli jest klient, którym się trzeba zająć, to normalnie w firmie usługowej człowiek jest na utylizacji, tam mierzony, ma jakieś prace, projekty, itd. I teraz jak masz coś ważnego do zrobienia, albo przynajmniej ten, to kto ma to robić? Więc jedną z moich ról było to, żeby mieć tak zwany slack, czyli żeby zajmować się rzeczami, które nie są w tej chwili pilne albo które są pilne, bo się właśnie wydarzyły. To tak ad hoc bardzo, aczkolwiek nie ad hoc. Druga część była taka, że no właśnie, to, co mówiłem, jesteśmy sobie firmą na Microsoftcie, akurat na slacku Microsoftu i robimy jakieś projekty. I np. pojawia się projekt, którego nie chcemy robić, to ktoś go musi zbić. Bo taka osoba, która przynosi projekt, to ona chce go zrobić, to jest fajny projekt i w ogóle, itd., ale nie pasuje nam do kierunku. No to prowizja to już rzecz wtórna, ale nie pasuje nam do kierunku. Więc generalnie ktoś musi robić za taki gateway. I już na końcu to ja robiłem za taki gateway z moim zespołem, plus dodatkowo robiłem za gateway pod tytułem decydowanie, bo ludzie też przychodzą i mówią: wiecie co, mam taki fantastyczny pomysł na projekt, produkt. Produkt bym zrobił, wszyscy będą kupować. No to wiesz, tutaj jest wtedy taki gate do zrobienia i ktoś to musi robić. I znowu to była jakby rola u mnie. I trzecia, chyba najważniejsza część jest taka właśnie, że okej, no to my teraz robimy te rzeczy. I pojawia się jakaś nowa nisza, inny object pod tytułem, nie wiem, kiedyś Kubernetes był taki. Piję do niektórych. I do tych, którzy wiedzą, jakie ja mam zdanie na ten temat. No i musisz zrobić bet, czy to jest coś, co potrzebujesz, czy nie? I zdecydować czy np. w to wchodzisz, a potem jak wchodzisz, to jest jak w to wchodzisz? Czyli co robimy, kto to zrobi, itd. Ja tutaj też miałem taki bardzo mały zespół ludzi, który wtedy miał taką rolę, żeby to wziąć, czyli bardzo praktycznie. Np. my robiliśmy rzeczy na Azure DevOps, projekty, itd., i wdrożenie Azure DevOps też jako proces cały itd. No i generalnie w którymś momencie było okej, jest GitHub, to co robimy? Dobra, no to według nas przyszłość jest w GitHubie. To tutaj ty masz takie zadanie, żeby w ciągu następnego kwartału przygotować, co my będziemy robić, nauczyć się tego, itd., bo jak wpadnie projekt, to ktoś go musi zrobić. No i potem jakiś plan szkoleniowy dla, itd. Do tego dochodzą jeszcze jakieś rzeczy, takie typowo już wewnątrz, czyli np.: okej, może coś robimy źle? No to jak to robić lepiej? To kto to wymyśli i kto przygotuje? I tak dalej. Więc teraz jak się spytasz, jakie ja miałem KPI, takie sztywne, to ja nie miałem. I to było celowe. Oprócz tego, że sprzedaż się miała dopinać w całej firmie i za to odpowiadaliśmy jako C-level.
Szymon Warda: Ok, słuchaj, bo poruszyłeś taki ciekawy temat, który też chcieliśmy poruszyć, mianowicie właśnie ten balans pomiędzy takimi celami krótkoterminowymi a tymi takimi długofalowymi, żeby właśnie jak ten interes. I drugie podpytanie odnośnie tego, oddzielenie takiej kompetencji wróżenia z fusów, czyli jak poskromić takiego pesymistę, że to tam nie nada się od takiego hipstera, że to jest przyszłość, musimy w to wejść i w ogóle?
Tomasz Onyszko Tak, znaczy jak mam dać jakiś advice czy tam poradę, to te wszystkie role C-level powinny mieć tam focus długoterminowy i rola takiego CTO… Właśnie, bo to jest tak, że ludzie kojarzą to z najlepszą technologicznie osobą jakąś, itd. Po pierwsze, też taka porada, przełknij szybko, że nie jesteś najlepszy, nie będziesz najlepszy, zatrudnij lepszych od siebie i generalnie już się tam potem tym nie wysilaj za bardzo. Czyli generalnie przyjmij, że jako CTO nie będziesz tym najlepszym tam technicznie. Ja miałem problem z przełknięciem tego w jakimś momencie, ale przełknąłem, dobrze poszło. I tak, to jest dokładnie ten focus długoterminowy. Oprócz wspierasz tam… Widzicie przygotowałbym się, bym Wam pokazał split czasu swojego po prostu. Ale to może podeślę potem, żebyście zamieścili. Bo ja miałem generalnie split czasu, w którym duża część mojego czasu i mojego zespołu była przeznaczona na rzeczy forward thinking. Czyli nie wiem, powiedzmy z 30-40% naszego czasu było zarezerwowane na rzeczy pod tytułem: okej, to co będziemy robić w przyszłości? I moje projekty, takie, które ja odpalałem z chłopakami dla siebie, to było dokładnie to: wprowadźmy GitHuba jako ofertę, albo przetestujmy Azure Db2C jako ofertę. Ale jako ofertę, nie jako technologię. Tylko czy my mamy jak to skomercjalizować? Czyli np. wiesz, to polega na tym wtedy dla Ciebie, że Ty wymyślasz sobie jakąś ideę komercyjną, co to może robić i robisz eksperyment czy jesteś w stanie to zrobić. Musisz przekonać ludzi, bo siłowo tego nie możesz zrobić, przekonać ludzi, którzy idą do klienta, że to ma w ogóle sens. I teraz musisz dać im promise, że jak oni, jak Ty ich przekonasz i oni znajdą kogoś, kto chce spróbować, to że Ty to dostarczysz. I na zalążkowym poziomie to jest dokładnie to. Tak robiliśmy nasze pierwsze cloud governance w 2017 czy 2018 roku np., że ja powiedziałem: wiecie co, ludzie nie będą płacić za migrację wirtualnych maszyn, ale będą płacić za otoczenie. Nikt nie wiedział, jak to robić, więc generalnie jak pierwszy klient to kupił, no to wsiadłem i poleciałem i robiłem to z zespołem na miejscu. No bo oni, ja ich przekonałem, że to trzeba zrobić, ale ktoś musi potem siedzieć i ten. Więc masz, forward thinking, to jest taki rynkowy. No i wewnątrz firmy też po prostu to jest bardziej naprawianie rzeczy. Czyli ok, robimy rzeczy jakoś tam, chcielibyśmy je może robić lepiej, to jak to przełożyć na organizację? No to może mi nie do końca wyszło, ale spoko.
Szymon Warda: Słuchaj, właśnie, ale odnośnie tego w takim razie o jak bardzo forward thinking mówimy? Mówimy, bo ten hype też się skraca, cały hype cycle.
Tomasz Onyszko Tak.
Szymon Warda: Mówimy o pół roku, trzy miesiące, rok, dwa lata?
Tomasz Onyszko Wiesz co, to zależy jeszcze, o czym mówisz, bo są różne sposoby robienia biznesu. Ja mam przykład takiego kolegi, którego czasami używam, że on sobie zbudował biznes. Nie wiem, musiałbym sprawdzić, czy jeszcze działa, ale może jeszcze działać. On zbudował sobie biznes na tym, że utrzymywał na nowej technologii strony zbudowane w oparciu o ASP.NET 2.0. Czyli napisał komponent, który pozwala na .Necie uruchamiać strony, które były napisane w tym takim skryptowym ASP, Active Server. I się okazało, że jest bardzo dużo firm, które nie chcą migrować się na .Net i cokolwiek innego i płacili mu za to.
Łukasz Kałużny: Wiesz co Tomku, ja zostawię link dla słuchaczy, muszę go tylko wykopać. Jest firma, która oferuje płatne supporty do open sourceowych rzeczy, których już nikt nie rozwija i nawet w niektórych miejscach…
Szymon Warda: Złoty biznes.
Łukasz Kałużny: Tak.
Tomasz Onyszko Tak.
Łukasz Kałużny: Robią wsparcie właśnie backportingu patchy security tam, jeżeli coś się znajdzie. A drugie dają wsparcie techniczne, że pomagają rozwiązywać problemy i mają Enterprise Premium pakiet na takie coś.
Tomasz Onyszko Więc tutaj Szymon jest właśnie, wiesz, tu jest pytanie w jakim jesteś biznesie? I pierwsze, na co Ty musisz sobie odpowiedzieć jako taki CTO według mnie i w ogóle, to, no i znowu wyjdą jakieś mapy albo coś, ale nie będę Was nudził tym, no ale musisz trochę zbudować taki situation awareness, jak to się ładnie mówi. Czyli bez jakiegoś tam owijania w bawełnę, gdzie Ty jesteś w ogóle z tym biznesem, z technologią, itd.? Jak to działa? Najlepiej zderzyć to z innymi, żeby Ci powiedzieli, bo każdy z nas ma biasy. No i potem gdzie chcesz być? To jest ważne. Bo my jako firma z Polski, tak, byliśmy firmą z Polski, ale pracowaliśmy w różnych miejscach na świecie i mieliśmy jakieś swoje założenia co do tego, jak firma ma działać. I uwaga, firma miała zarabiać pieniądze. To taki szok dla wszystkich startupowców. Teraz wiem, że u Was to nie istnieje, ale tak. I teraz, w tej chwili jakikolwiek timeframe takiego, gdzie da się wyciskać trochę większe może wyniki, to jest dwa, trzy lata. Ja to tak widzę. Czyli pomiędzy tym, że Ty wpadniesz na jakiś pomysł. I teraz znowu ten pomysł to nie jest, że wytworzyłeś unikalny kawałek software’u, którego nikt wcześniej nie wymyślił, tylko wpadniesz na to, że albo vendorzy coś gotują, co będzie fajne i się przyda, czyli Microsoft wypuści jakąś usługę, na której możesz coś zbudować, albo inny vendor. Do momentu takiego, że już wszyscy wiedzą jak to robić i vendor wypuści na to redkita na GitHubie, itd., to jest jakieś 2, 3 lata. Więc po tych dwóch, trzech latach Twoje mardziny na takiej usłudze będą coraz mniejsze, czyli będziesz musiał ją robić lepiej. Więc horyzont generalnie takiej firmy to jest Twój, to jest właśnie 2, 3 lata max. Czyli jak zbudować coś, co w ciągu następnych dwóch, trzech lat pozwoli Ci zarabiać lepiej niż może, albo pozwala Ci wyróżnić się u klienta? I to możemy też o tym porozmawiać, bo to nie zawsze musi być technologia.
Łukasz Kałużny: Tak.
Tomasz Onyszko Czyli wiesz, ja zawsze mówiłem sobie taki skrót, że my musimy robić rzeczy trudne. Znaczy po pierwsze, możesz okupować niszę. Nisze są przeważnie małe, aczkolwiek długi ogon nie jest zły. Robić rzeczy trudne albo postrzegane jako trudne, albo skomplikowane, albo postrzegane jako skomplikowane. I każda rzecz, którą wymyślisz w ciągu dwóch, trzech lat stanie się prosta, ale może być dalej postrzegana jako skomplikowana.
Łukasz Kałużny: Tomek, możemy teraz zaszydzić z Kubernetesa w tym miejscu.
Tomasz Onyszko Nie, nie ma co szydzić. To jest też trochę moja pomyłka, była, bo ja obstawiłem może trochę inny kurs. Więc ja tam potem już się nie kopałem z koniem, ale dalej uważam, że to nie był dobry…
Łukasz Kałużny: Czy jest bez sensu? Ja się z tobą zgodzę. Czy daje pieniądze? Tak. O tak bym powiedział.
Tomasz Onyszko Jest rozwiązaniem na problem, który po prostu istnieje. Aczkolwiek to powoduje, że można nie optymalizować rzeczy.
Łukasz Kałużny: Słuchaj, jedno teraz lecąc pytanie, bo jak mówimy o tym wróżeniu z fusów, wybieraniu innych rzeczy, łącząc to z tym, że nie jesteś już najlepszym koderem w firmie, jak to w skrócie określiłeś, osobą techniczną, jak pozostać przy takim… Może tak, albo raczej pytanie jak Ty zostawałeś na tej roli aktualnym i co śledziłeś, w jaki sposób? Jak zdobywałeś tą wiedzę albo jak delegowałeś zdobywanie tej wiedzy, żeby podejmować te decyzje i być właśnie na czasie, być tym aktualnym?
Tomasz Onyszko Jeżeli kamera miała focus na moją twarz, to widzieliście, że szykowałem się do ciętej riposty.
Łukasz Kałużny: Tak.
Tomasz Onyszko Z uśmiechem. Bo wiesz, jakby tu zdradzić jakąś tajemnicę kuchni, żeby ludzie dalej dla mnie mieli szacunek. Częścią tego jest to, żeby ludzie myśleli, że Ty jesteś aktualny.
Łukasz Kałużny: Tomek, w tym kręgu piekieł, którego ludzie pewnie się nie spodziewali.
Tomasz Onyszko Wiesz, tak, ja oczywiście byłem on the tip of the spear i w ogóle. Dobra, szczerze, pierwsza część jest taka, że należy ignorować pewnie z 30% najnowszych rzeczy na świecie. To głównie dlatego, że, i znowu, ale to zależy w jakim jesteś biznesie, ale to głównie dlatego, że np. teraz znowu background, Predica pracowała z firmami Enterprise, takie większe firmy, banki, logistyka, tego typu rzeczy, ale mniejsze też. Ale generalnie Enterprise, czyli firmy, których IT nie jest biznesem i nie produkują IT, czyli nie produkują software’u, software’u na sprzedaż, które przeważnie mają jakieś starsze systemy, itd. Żadna z tych firm nie zaimplementuje nowego frameworku w tym roku, kiedy on wyjdzie, więc generalnie możesz to olać. Jak po dwóch latach mówią o Web Assembly w internecie, to też fajnie i jeden z kolegów u nas to sobie sprawdzał. Ale żadna z tych firm jeszcze przez następne 2 lata nie zacznie tego używać. No i to Ci odcina dużą część hype’u, bo generalnie czytasz o nim sobie i wiesz gdzie jest, itd. i może jak masz czas i umiejętności to tam sobie go dotkniesz, albo odpalisz Cursora i zobaczysz, że działa. Ale to odnośnie tego. Raczej generalnie jak jesteś w biznesie firm usługowych, które pracują z Enterprise np., no to po prostu zrzuca się cały hype początkowy. Ok, musisz wiedzieć gdzie on jest, bo jak pójdziesz na konferencję, to ktoś coś powie. Potem się zaczyna takie coś, że musisz w którymś momencie podjąć decyzję, czy ten hype zignorować dalej czy nie? Np. wiesz, z ciężkim sercem zrzuciłem blockchain, że w ogóle nie będziemy się tym zajmować. Ale mieliśmy podejście pod tytułem i najlepszym sposobem jest wiesz, czy jesteś w stanie generować biznes z tego? Mieliśmy podejście do technologii dookoła blockchain, Microsoft się z tym macał, więc to było też do zobaczenia, no i byli klienci, którzy mówili, że są w stanie położyć pieniądze. Ale na końcu nie byli w stanie położyć pieniędzy. Więc to też pokazało, że tak jakby ten biznes dla nas nie istnieje, to wtedy następny masz gate pod tytułem ignorujesz to. Więc patrzysz na to tak, jest generalnie jakiś pipeline wszystkich możliwych rzeczy, którymi się możesz zająć. Bardzo prosty sposób też jest, ilu masz ludzi do tego, żeby się tym zajęli. Bo jak masz dwóch ludzi, to możesz się zająć dwoma rzeczami. Taka jest prawda. No i potem robisz sobie jakieś, no ja używałem czasami sobie tych Map Wardleya, czyli sobie rozrysowałem nawet dla siebie, nie pokazując innym, jak ja myślę o tym, o tej przestrzeni, no i mówię okej, no to tutaj może jest kółeczko, w którym możemy zrobić. No to okej, to teraz, no i tu są dwa podejścia w firmach usługowych i innych też, pod tytułem, jedno podejście jest takie: to teraz odpalamy Super Task Force, dedykujemy 10% naszego Reve, zatrudniamy 10 inżynierów, przez pół roku developujemy proof of concept i potem idziemy i go sprzedajemy. To ja tak nie robiłem. To się wtedy robi tak, że mówimy sobie okej, to jest… Stawiasz hipotezę pod tytułem czy jest biznes w X? Używasz fantastycznego narzędzia, które nazywa się marketing do tego, żeby wystawić ten business X jako koncept klientom przed nos i też samemu to robisz. Czyli jak rozmawiasz z klientami, to w jaki sposób przedstawiasz im ten business X czy koncept X przed nos? I jak oni chcą go robić, to wtedy rozwijasz właśnie ten task force, inwestujesz 10%, itd. Więc to jest trochę patrzenie na… Ludzie będą to robić różnie. Ja to robię po prostu szeroko. Czyli generalnie np. mam taką wadę w konstrukcji, że jestem w stanie się uczyć dużo rzeczy i czytać, i je konsumować i jeszcze je pamiętać, oprócz notatek. Czasami używam tego przykładu, ja nie używam bookmarków w przeglądarce, bo ja pamiętam jak znaleźć rzeczy. Ja nie mam bookmarków w przeglądarce w ogóle.
Łukasz Kałużny: Inaczej, znam, mam podobny indeks wbudowany i sposób działania.
Łukasz Kałużny: Ja generalnie wciągam, wciągam, wciągam rzeczy, filtruję przez siebie. I potem następny input to jest od ludzi z zewnątrz, czyli słyszysz czy ludzie z zewnątrz i walidujesz, czy to jest business idea, czy za tym może być biznes w ogóle. Potem masz faktycznie jeszcze ludzi, których zatrudniasz i się ich pytasz. Nawet jest taki framework, którego używałem., Nazywa się Ice, który generalnie pozwala w jakiś tam sposób podnosić sobie confidence level, że ten pomysł może być sensowny. No a na końcu jest czy ktoś za to zapłaci? To już jest ultimate.
Łukasz Kałużny: Czyli Ty jako Tomek, który musiał być na bieżąco, co niestety będzie smutną rzeczą, konsumowałeś bardzo dużo treści różnego rodzaju.
Tomasz Onyszko Tak, bo to jest Twoja rola między innymi.
Łukasz Kałużny: Tak, bo to jest rzecz chyba niedopowiedziana, że nagle się okazuje, że te feedy w RSS-ach, newslettery, są całe oddzielne buckety, żeby to przeglądać i poświęcać czas.
Tomasz Onyszko Wiesz co, tak, to jest kwestia, już niestety musisz nad tym zapanować. Czyli jak, ile tego oglądasz, na jakim poziomie i czemu poświęcisz czas. Bo po prostu największą częścią jest wyfiltrowanie szumu. Czyli np. jak wszyscy mówią blockchain, Blockchain, blockchain, to Ty sobie zadajesz pytanie: ok, to gdzie jest core tego technologii, co on robi, jaki problem rozwiązuje i czy ten problem się aplikuje do czegoś, nad czym pracujesz? Jest bardzo fajne memo, kiedyś pewnie widzieliście jak AWS do tego podszedł, że AWS generalnie przeanalizował przestrzeń, poświęcił rok i doszedł do wniosku, że nie to, że ta technologia, akurat o blockchain mówimy, że ona nie ma sensu, tylko ona nie ma sensu dla nich. Bo jak ludzie będą używali tego, to będą potrzebowali compute, to oni już mają compute, a oni nie widzą sensu w rozwijaniu tego dla nich jako usługi, bo nie ma jeszcze potrzeby i po prostu ucięli. I to jest to. Poświęcasz trochę czasu i decydujesz na podstawie… Tylko robisz to w kontekście swojego biznesu. Bo w innym biznesie może to miało sens. Np. koledzy jedni od security poszli w to i to im dobrze zrobiło, ewaluacja smart kontraktów, pentesty, itd. A dla nas to nie miało sensu. Więc faktycznie musisz robić to szeroko, szybko decydować co odrzucasz. No i w kontekście mojej firmy i tego co ja robiłem, to faktycznie początkowe hype’y są zawsze do odstrzelenia. Takie początkowe, początkowe. Czyli jeszcze nie wiadomo, czy w ogóle na tym jest jakiś traction.
Szymon Warda: Słuchaj, a ja bym chciał jeszcze jeden temat, bo zacząłeś trochę o tym mówić też wcześniej i też w tej wypowiedzi ostatnio odnośnie tego właśnie, no bo nie jesteś sam, to już powiedziałeś, masz ludzi, sam powiedziałeś to właśnie, że jak masz dwie osoby, to możesz zająć się dwoma tematami. Powiedziałeś właśnie, że ten marketing. Powiedziałeś o tym, że trzeba w organizację wdrożyć, nauczyć ludzi tak naprawdę. W takim razie, bo masz swoje cele, wiesz, co chcesz zrobić, to po pierwsze jakie struktury, jakie procesy, itd., co budujesz w organizacji, żeby być skuteczny w tej roli w ogóle?
Tomasz Onyszko Zakładasz, że byłem skuteczny. Ale okej, ujmę to jako komplement. Wiesz co, i tutaj jest trochę ta kwestia tej struktury, którą tam rysowałem wirtualnie w powietrzu. Bo to jest tak, że faktycznie w moim przypadku to było totalnie leading without authority. No okej, ja miałem authority, bo to jest też trochę teraz wiesz, kokietuje i ten, ale prawda jest taka, że jako founder posiadający jakieś udziały w firmie to masz generalnie jakieś authority z tego + z niewiadomego powodu ludzie uważali, że ja coś wiem i to też dawało jakieś authority, że przynajmniej nie ignorowali mnie. Ale prawda jest taka, że… Znaczy właśnie, jeżeli już masz trochę większą organizację, czyli generalnie masz CEO, masz CTO jakiegoś i masz ludzi od biznesu, to to jest rozmowa na tym poziomie. Czyli na tym poziomie musisz przekonać ludzi, którzy generują biznes, że to, co mówisz, ma sens. Dlatego musisz, po pierwsze, rozumieć, jak działa sprzedaż i rozmawiać numerami. No bo teraz jest wiesz, przychodzi do mnie człowiek, który odpowiada u nas za aplikację i mówi: będziemy robić. A ja mówię: nie ma sensu. A on mówi: jak to nie ma sensu? Microsoft mówi, że to przyniesie tyle biznesu. No i wtedy mamy rozmowę czy nasz biznes jest spójny z biznesem Microsoftu i tego typu rzeczy. No i musisz z nim porozmawiać i nie możesz mu tego kazać. Bo teraz w chain of command, takim prawdziwym, to jego przełożonym jest CEO. I teraz on idzie do CEO i CEO i on mówi: wiesz co, ja ci przyniosę 100 milionów nowych PLN-ów. Ale Tomek mówi, że to nie zadziała. No i teraz pytanie jest czy ten CEO powie: Tomek, weź idź, zajmij się czymś innym, naucz się JavaScriptu. Czy on powie: jak Tomek mówi, że nie zadziała, to przekonaj Tomka, że to zadziała. I to jest proces. I to jest, wiesz i to jest dokładnie ten proces. Tylko czy on ma nazwę? Nie ma. No ale CEO też mówi wtedy Ci, z drugiej strony mówi: wiesz co, jak się pomylisz, to nie będzie dobrze, więc lepiej, żebyś wiedział, że mówisz mu, że on ma nie robić tych stu milionów z nowego biznesu. No i to jest docieranie się. Czyli masz ludzi na poziomie swoim albo swoich pears, którym nie możesz nic kazać, a musisz powiedzieć. Więc musisz odrobić robotę i mieć proces jakiś, pokazać, że masz proces decyzyjny i że za tym, co mówisz są fakty albo przynajmniej pomysły, które są walidowane. Teraz drugi proces, np. wiesz, jak masz teraz np. wsparcie sprzedaży, rekrutacji, itd., no to tutaj akurat to był proces, który był uprocesowiony. Czyli np. marketing miał commitment z mojej strony i mojego zespołu, że my będziemy produkować treści, które oni będą wystawiać i że mają tyle naszego czasu. Czyli był ustawiony proces dookoła produkowania treści, naszego zaangażowania, itd., że oni wiedzieli, że my jesteśmy ich narzędziem. Dlatego ja powiedziałem, że jesteśmy ich narzędziem. Bo to nie to, że ja sobie wychodziłem coś, tylko ustaliliśmy co firma chce zrobić, to był mój wkład. Czyli np. ja chcę rozwinąć działkę DevOps. Teraz oni wymyślali to, co to znaczy, robili swój research, itd., i potem mówili: okej, to żeby rozwinąć działkę DevOps odpalamy kampanię na następne 6 miesięcy. Potrzebuję takiego i takiego zaangażowania. No i wtedy ja mówię: ok, to robi to Daniel z wami. No i Daniel będzie miał takie i takie zaangażowanie przez następne 6 miesięcy dla was. A oprócz tego ja w swoim zespole mówię: no to wiecie, będziemy to robić, to oprócz tego wewnątrz firmy musimy robić takie rzeczy. Potem wiesz, jeżeli chodzi o skille, itd., to znowu jest odpowiedzialność HR. Tylko znowu HR nie wie, co mamy się nauczyć, więc HR przychodzi i mówi: Tomek, potrzebujemy od Ciebie wkładu. Teraz jak Ty ten wkład znajdziesz? My nie mieliśmy struktur. Moja struktura osobiście to byłem ja i trzech ludzi. Tylko zrozumienie tego, że Ty jesteś narzędziem, to nie jest to, że jestem C-level i ja mówię ludziom, tylko jestem ich narzędziem. I to też tak było ustawione. Dlatego ja nie miałem takich wprost… Znaczy, żeby było jasne, ja raz na kwartał ustalałem sobie cel i ten cel wyglądał typu będziemy mieli np. właśnie nową linię produktową i jak ją zwalidujemy po trzech miesiącach. Po trzech miesiącach nie można mieć nowej linii produktowej, można mieć walidację pomysłu. I moją funkcją było wystawienie interfejsów dla innych ludzi, właśnie takich C-level albo nawet niżej, dlatego, że ja im dostarczałem ten wkład np. do marketingu, do HR. A dla C, dla mojego CEO i ludzi head of, to ja dostarczyłem wkład pod tytułem: słuchajcie, według mnie tak świat będzie wyglądał za rok. Według mnie musisz zacząć robić to. Porozmawiajmy. Bo ja musiałem tego kolesia przekonać, że on zamiast robić coś innego, to on zacznie zajmować się GitHubem np.
Szymon Warda: Okej, ale ja bym dopytał, bo to jest właśnie ciekawe.
Tomasz Onyszko Dobra, dopytuj.
Szymon Warda: Dziękuję. Czego najczęściej nie rozumieją techniczni? Bo ty jesteś takim łącznikiem między biznesem a technicznym.
Tomasz Onyszko Sprzedaży.
Szymon Warda: Sprzedaży. Tak jak podejrzewałem, że to jest w ogóle i wartości.
Tomasz Onyszko Ludzie, ale to u nas to trochę inaczej wyglądałoby, wkładaliśmy w to duży wysiłek. Ale największe niezrozumienie, jeżeli chodzi od strony technicznej, ja się wcale nie dziwię, bo ja byłem w różnych firmach, widziałem jak to wygląda, ale to jest to, że to nie technologia jest najważniejsza. Czyli to jest dokładnie to samo, że najlepszy produkt sam się nie sprzeda. I że najlepsza decyzja technologicznie, to nie oznacza, że to jest najlepsza decyzja do zrobienia w projekcie np. albo do zrobienia u klienta. Więc to jest to zrozumienie, że tak naprawdę cokolwiek robisz na poziomie technologii, to to się dokłada do czegoś większego, gdzie wynikiem jest działalność biznesowa. To to jest największy problem, serio.
Szymon Warda: A odwracając, żeby nie być jednostronnym, a czego w takim razie najczęściej biznes nie rozumie? Rzeczy technicznych.
Tomasz Onyszko To nie jest czego nie rozumie, tylko to jest niestety, największym problemem jest jak jest biznes ustrukturyzowany tak zwany, czyli że jest oderwanie odpowiedzialności pomiędzy ludźmi, którzy obiecują i ludźmi, którzy dostarczają. I to nie jest nawet niezrozumienie, tylko to jest trochę patologia organizacyjna, że masz ludzi, którzy chodzą do klienta np. i coś obiecują i sprzedają, itd. i oni uważają, że tamci ludzie mają to dostarczyć, nieważne co oni naobiecują, albo że to są ich jakby narzędzia, z którymi nie trzeba rozmawiać. No i to powoduje kilka innych rzeczy. Bo to powoduje jakieś animozje, rzeczy typu projekt, który został sprzedany, a nie może być dostarczony, blame typu to jest wasza odpowiedzialność, bo ja tutaj zrobiłem super robotę u klienta, a wy nie dostarczyliście, itd. Ale to jest bardziej problem systemowo-organizacyjny niż ten. Więc jeszcze tylko bym powiedział, że może taka jedna rzecz to jest taka, że ludzie od biznesu nie rozumieją, że tamci nie rozumieją. I w drugą stronę też, czyli ludzie technologiczni nie rozumieją, że tamci nie rozumieją, co do nich mówią.
Łukasz Kałużny: Czyli Tomek wracamy do tego, co powiedziałeś o klejeniu i mówieniu nie i roli odpowiedzialności. Ja akurat tak zdaję sobie z… O tak, jak przygotowywaliśmy się z Szymonem do tej rozmowy, to jest coś, że…
Tomasz Onyszko Ale serio.
Łukasz Kałużny: Że te decyzje, te nielogiczne decyzje, one z kontekstu biznesowego najczęściej są bardzo logiczne. I że po latach, tak jak zastanawialiśmy się w firmie, gdzie pracowaliśmy, że po co jest na coś ciśnienie, po co to ktoś robi, przecież to totalna głupota. Kurde, a teraz po latach robił to odważnie, miało to sens, tylko nie rozumieliśmy całego backgroundu, który za tym stał.
Tomasz Onyszko To jest, wiesz, jak o tym rozmawiamy, to to jest największe, bo to ktoś wychodzi i mówi: a to jest głupie. I np. o to jest, jak ja słyszę, że coś jest głupie, to jest: słuchaj, to dlaczego uważasz, że to jest głupie? Bo taki judgemental to nie jest głupie, tylko ty nie rozumiesz, dlaczego oni to robią. Znaczy, to może być głupie, tylko nie rozumiesz, dlaczego oni to robią. Najprostsza odpowiedź, jeszcze tylko powiem, jest taka, że nie wiedzą. I wtedy się pytasz ich, czy ten. I to jest twoja robot, żeby do tego dojść.
Łukasz Kałużny: Dobra, a słuchaj, to schodząc na trochę przyziemniejsze tematy, prostsze i trochę próba skwantyfikowania, powiedz mi, jakie z Twojej perspektywy pięć najbardziej przydatnych umiejętności w roli CTO, które Tobie się przydały?
Tomasz Onyszko Z ludźmi trzeba umieć rozmawiać, raz i się tego nie bać. Nie, communication skills. Serio. Ale one nie są, nie będą uszeregowane, bo nie miałem pytania wcześniej, więc ich nie uszeregowałem. Cała część dookoła presentation marketing, itd,. Czyli po pierwsze trzeba umieć ludzi słuchać, a po drugie, trzeba umieć komunikować to, co myślisz. Zresztą ja zawsze mówiłem, że pisanie, czytanie i słuchanie to są trzy najważniejsze. Nawet mam artykuł na blogu na ten temat. Teraz to nie będą w ogóle twarde umiejętności wszystkie.
Szymon Warda: Właśnie mieliśmy zakład ile będzie twardych a ile będzie miękkich.
Tomasz Onyszko Wiesz co, twarde, tylko powiem zanim pójdziemy dalej, twarde nie dociągną Cię do tej pozycji, to w ogóle. Bo technologii jest się najłatwiej nauczyć. Ja wiem, co myślicie w tej chwili, ale tak jest, technologii jest się najłatwiej nauczyć.
Łukasz Kałużny: Tomku.
Szymon Warda: My się zgadzamy.
Łukasz Kałużny: Ale wybacz..
Tomasz Onyszko Ja mówiłem do słuchaczy.
Łukasz Kałużny: Do słuchaczy, a bo my wiedzieliśmy dokładnie, że… Inaczej, że może się zlitujesz i będzie jeden techniczny skill na tej liście. Z litości.
Tomasz Onyszko Prezentacja.
Łukasz Kałużny: Prezentacja. Dobra, mamy czytanie, słuchanie…
Tomasz Onyszko Trzy, wiesz co, to nie są rozłączne, bo bardzo przydatną umiejętnością jest słuchanie wbrew pozorom. Czyli to jest teraz tak, że bardzo łatwo jest wpaść w takie coś, że jesteś C-level i jeszcze techniczny, więc Ty wiesz. Więc przełknięcie tego i wyjście z hasła: ja nie wiem, ja miałem z tym problem, to też, ale generalnie w szczególności w sytuacji z klientem, pozwolenie mu powiedzenia. Więc słuchanie tego wszystkiego, co Ci mówią i przetwarzanie jakieś. Podejmowanie decyzji, bo na końcu i to mówiliśmy właśnie też z Michałem na tej prezentacji, ale tak jest buck stops here. Czyli generalnie wiesz, ja miałem coś takiego typu przychodzą ludzie, bo mają do położenia projekt. Projekt jest na miliony w dolarach liczony i w 15 minut go ubiłem i powiedziałem: nie składamy projektu. No to sobie możesz wyobrazić, co jest dalej. No bo ubijasz w firmie kilka milionów dolarów, reve. Dlaczego? Bo po prostu mówisz: to nie gra. No i tutaj ok. I tutaj wchodzi twardy skill, czyli szybkie orientowanie się w sytuacji dookoła technologii. Ale to wynika już z doświadczenia według mnie. Nie da się robić tego jak się nie robiło rzeczy, więc czysto teoretycznie nie da się tego robić. Trzeba po prostu mieć jakiś tam background, że się pisało ten kod, robiło albo cokolwiek, bo to Ci daje wyczucie pod tytułem czy jak mi mówią, że w tydzień to zrobią, to w ogóle ma sens? Nie ma. Okej, to stop panowie, to nie ma sensu. I krytyczne myślenie.
Szymon Warda: Dobra, to w sumie już powoli się zbieramy, kończymy rozmowę. To teraz tak. Wszyscy zawsze pytają się o jakie umiejętności, polecenia, a my trochę inaczej się zapytamy. Z czego sobie nie zdają sprawy te wszystkie rzesze, bo każdy chce być C-level, to już ustaliliśmy na starcie rozmowy, z czego sobie najbardziej nie zdają sprawy ci ludzie? Poza tym, że sprzedaż, sprzedaż, sprzedaż, to już powiedziałeś. Ale co jeszcze?
Tomasz Onyszko Ja tylko powiem, że sprzedaż, sprzedaż sprzedaż, to też polecam posłuchanie naszego CTO Morning Coffee o sprzedaży, bo tam rozmawialiśmy o tym. Bo sprzedaż to jest też wewnętrznie. Nawet jak nie jesteś, nie masz kontaktu z ludźmi wewnętrznymi, to musisz sprzedać ideę wewnętrznie na jakiś pomysł. Drugą referencję na początek jeszcze dam zanim odpowiem jakimś skrótem, ale faktycznie ta prezentacja, którą zrobiliśmy kiedyś z Michałem Furmankiewiczem, ona jest tam na Cloudynie z 2019 roku chyba na YouTubie, to ona dokładnie o tym jest, z czego sobie nie zdajesz sprawy. Są różne słowiańskie aforyzmy czy powiedzenia: be careful what you wish for, itd. Wiesz co, właśnie chyba najwięcej ludzi sobie nie zdaje sprawy z tego, że jeżeli ta firma się będzie rozwijać i… Czyli masz firmę, firma jest w jakimś zalążku. Do jakiegoś poziomu, jak to się mówi, ciągnie ją heroiczny wysiłek wszystkich i się o wielu rzeczach nie myśli. My nie mieliśmy struktury, CE, itd. Ktoś musiał być prezesem, bo taki był wymóg. I na tej roli musi być jedna osoba, która coś mówi. Na końcu zawsze rację ma ten, który robi, a nie ten, który mówi. To jest już inny szczegół. Taka jest prawda. I faktycznie, jak pójdziesz w tą rolę jakąkolwiek, ale już mówimy o technicznym leadership, takim C-level, VP, cokolwiek, to twoje techniczne umiejętności zaczną grać mniej rolę niż wszystkie inne. I ktoś sobie może wyobrażać, że jak zostanie VP of Engineering, CTO, czy coś tam, po prostu będzie pracował nad tymi najtrudniejszymi problemami, itd. Nie, nie będziesz tego robił. Będziesz zatrudniał ludzi, którzy będą to robić. Więc jak ktoś chce być uber geekiem, to to nie jest droga. No to chyba jest największe, wiesz, no bo potem już wchodzi właśnie kwestia odpowiedzialności, itd. Myślę, że wielu ludzi nie jest przygotowanych na to, żeby podejmować decyzje szybko, które mają jakiś tam wpływ, więc też warto zacząć to ćwiczyć wcześnie. No jak masz większą strukturę, no to przygotuj się na zwalnianie ludzi, zatrudnianie, zwalnianie, bo na końcu będziesz to robił. W mniejszej może jest mniejszy impakt tego, ale ten. Ale chyba jak wychodzimy z poziomu takiego technicznego i ktoś chce przeskoczyć to niech się przygotuje na to, że technologia go tam nie dociągnie i że to nie jest taka właśnie uber geek rola, tylko to jest raczej wpływ na biznes, ale Twój wpływ jest większy.
Łukasz Kałużny: Tak, są to smutne dla niektórych słowa, których spodziewaliśmy się po tym pytaniu.
Tomasz Onyszko Wiem, to przewidywalny wywiad jest.
Łukasz Kałużny: Tak, za dobrze się znamy. Słuchajcie, będziemy zamykać. Tomka jeszcze poprosimy o odpowiedzenie na jedno pytanie, ale już offline’owo, które znajdziecie w newsletterze. Nawet o nim wspomniałeś, więc nie będzie zaskoczenia dla Ciebie, jak usłyszysz. Dla słuchaczy drobna niespodzianka. Może niektórzy złapią to z kontekstu. Dzięki Tomku za rozmowę.
Tomasz Onyszko Dobrze, że ja miałem Cursora odpalonego, jakby była live coding session. Ale spoko, udało się.Dzięki.
Łukasz Kałużny: Dzięki.
Szymon Warda: Heja.